Coaching Educativo

En estos desafiantes tiempos con gran incertidumbre e inestabilidad económica, los educadores están ávidos de oportunidades de avance y desarrollo profesional y también algunos buscan cambios laborales debido a la gran exigencia que pueden haber sentido de una institución en estos últimos 6 meses y anhelan un nuevo rumbo. Hoy más que nunca los líderes necesitan estar cerca de sus docentes, brindándoles oportunidades de escucha empática y ofreciéndoles formas de desarrollarse profesionalmente para lograr un equilibrio emocional y profesional.

Un engaged employee es aquel que está plenamente involucrado con y entusiasmado por su trabajo y, por lo tanto, actuará de una manera que promueva los intereses de la organización educativa. Por supuesto, el engagement de los docentes y de los empleados en general es un tema candente, abordado desde la Gestión del Talento dentro de la Administración de Recursos Humanos ya que los empleados comprometidos que están motivados, involucrados y entusiasmados con su labor invierten más tiempo, creatividad y energía en la institución. Entonces, percibimos que la implementación del coaching en instituciones educativas es una herramienta ideal para lograr mayor compromiso, mejorar la motivación y evitar la rotación docente especialmente relevante en estos meses de pandemia.

Antes de caracterizar el coaching, es pertinente diferenciar tres conceptos socialmente relacionados: coaching, mentoring y training.

La capacitación o training tiene que ver con el aprendizaje de habilidades específicas y permite que los empleados adquieran las habilidades que necesitan para realizar su trabajo, por ejemplo una formación específica para mejorar la utilización de herramientas digitales en nuestras clases.
El mentoring implica el apoyo y asesoramiento de un nivel más alto de la jerarquía organizacional, basado en la sabiduría de la experiencia previa. Un típico ejemplo suele ser cuando una directora de sección está a punto de retirarse de la carrera docente y comienza a ejecutar su plan de sucesión con la actual jefe del departamento.
De alguna manera, el coaching es una combinación de ambos, con una inclinación más estratégica. Se trata de la capacidad de un líder educativo (que actuará como coach) para hacer que otra persona (el docente coachee) tenga más éxito, ayudándole a identificar y eliminar obstáculos en su trabajo, aprendizaje, sociabilidad, espiritualidad, etc., guiándolo a alcanzar su máximo potencial y preparándolo para una mejora, un mayor bienestar o éxito en su próximo nivel. En el marco de este artículo, nos enfocaremos en el coaching organizacional basado en 5 pilares fundamentales:

El coaching se centra tanto en el corto plazo, lo que llamamos mejora del desempeño, como en el largo plazo, que es el desarrollo del desempeño. El coaching para mejorar el desempeño implica ayudar a los coachees a ser más efectivos en su trabajo actual en este momento, tal vez guiándolos a cerrar una brecha de habilidades en particular, abordando problemas de comportamiento o interpersonales que podrían estar evitando que alcancen sus objetivos, aclarando expectativas e incluso discutiendo las consecuencias. El coaching para el desarrollo del desempeño consiste más en ayudar a los coachees a prepararse para el futuro, conocer sus fortalezas y comprender sus visiones profesionales a largo plazo. Los líderes coaches les ayudan a definir y aclarar sus objetivos, luego ayudan a sus coachees a adquirir las habilidades y la experiencia que necesitan para lo que les espera. Los coaches efectivos abordan ambos ángulos, ayudando a sus coachees a mejorar en este momento mientras se preparan para el mañana.
El coaching es una relación, no un evento. En lugar de enmarcarlo como una obligación de calendario, todos los martes después de la clase, los líderes piensan que el coaching es continuo e interactivo, y está basado en la honestidad, la confianza y la confidencialidad. Cuando aceptan brindar sesiones de coaching a alguien, están entrando en una relación para un apoyo sostenido.
El coaching puede ser formal o informal. Sí, los líderes necesitan una reunión uno a uno programada regularmente con sus coachees, pero también puede ser informal, en la sala de profesores, en la oficina, en un espacio virtual o en el pasillo con un café. El coaching no trata de proporcionar todas las respuestas. Los líderes que brindan sesiones de coaching escuchan y hacen preguntas. Guían a los coachees a encontrar las respuestas por su cuenta. Los coaches comienzan conversaciones en lugar de emitir demandas, preguntan “¿qué pasa si…?”, y eso es lo que enciende la curiosidad dentro de los coachees, alentándolos a pensar en los resultados.
El coaching no es una evaluación de desempeño y tampoco es la solución adecuada para cada situación. El coaching requiere una inversión de tiempo, y habrá situaciones en las que eso simplemente no tiene sentido. A veces, los líderes necesitan tomar decisiones, dar órdenes e impulsar proyectos hacia adelante. Se necesita cierto discernimiento para saber cuándo el coaching es el enfoque correcto y cuándo no.
Existen muchos modelos de coaching con protocolos diferenciados, marcos de prácticas con múltiples recursos, certificaciones internacionales y hasta carreras específicas para desempeñarse como coach, pero la coach organizacional Sara Canaday comparte las siguientes ideas claves para desarrollar su capacidad como coach:

Llevar un registro de todos los días de reuniones para poder cuantificar el tiempo dedicado a todos sus coachees.
Tomar notas durante cada reunión para capturar conocimientos, logros y responsabilidades y, por supuesto, los próximos pasos.
Usar herramientas de colaboración porque el proceso de coaching es muy iterativo, y cada reunión se basa en la siguiente. Piense en utilizar una herramienta en la nube para capturar notas, de modo que siempre esté en sintonía con su coachee.

Modelo de coaching GROW

Un marco que ayuda a los líderes a estructurar las sesiones de coaching para obtener mejores resultados se llama Modelo GROW, que significa meta (GOAL), realidad (REALITY), opciones (OPTIONS) y voluntad (WILL). Este concepto fue popularizado por un pionero en la industria del coaching ejecutivo, John Whitmore (Coaching for perfomance, 2009).

Básicamente, este modelo compara el proceso de coaching con emprender un viaje: decidir dónde quiere ir su coachee y entender su punto de partida, explorando diferentes rutas para llegar a su destino y así, finalmente tomar una decisión sobre el mejor camino y comenzar.

Algunos aspectos específicos de los cuatro pasos del modelo GROW son:

Primero establecer la META u objetivo. Como coach es su trabajo evaluar el potencial de sus coachees. ¿Qué habilidades necesitan incorporar para lograr sus objetivos? En una escala más amplia, ¿qué podrían lograr? Si los asesora de manera eficaz y se comprometen al 100% con el proceso, ¿cómo sería el éxito?, ¿cómo se mediría eso? Con su ayuda, el coachee determinará en última instancia el objetivo del proceso creando un incentivo poderoso.
En segundo lugar, examinar la REALIDAD actual. ¿Cuáles son las habilidades y talentos de sus coachees? Esta etapa del proceso se trata de honestidad y precisión e implica hechos, no juicios. En pocas palabras, los coachees necesitan estar conscientes y definir con precisión el punto de partida de este viaje.
En tercer lugar, explorar las OPCIONES. Una vez que los coaches hayan ayudado a sus coachees a identificar exactamente dónde se encuentran hoy y adónde quieren ir, es hora de guiarlos para determinar las rutas alternativas. El coachee tiene opciones y el coach debe tener en cuenta que NO se trata de darles una respuesta específica, sino de inspirarlos a explorar todas las diferentes opciones. Como coach, debe indicarles a sus coachees que descubran tantos cursos de acción alternativos como sea posible. Anímelos a que sean creativos y piensen en formas creativas de resolver sus problemas.
Finalmente, establecer la VOLUNTAD para actuar. En esta fase, los coaches impulsan a sus coachees a transformar la discusión en una decisión y una acción. A medida que los coachees avanzan, los coaches pueden aportar valor instándolos a identificar cualquier obstáculo potencial que puedan encontrar. Y proactivamente idear un plan para evitarlos. Al eliminar cualquier obstáculo en el camino, los coaches pueden jugar un papel importante en acelerar el camino hacia el éxito.

El coaching requiere un tipo de escucha completamente diferente y el líder puede mejorar su capacidad de escucha a partir de las siguientes estrategias:

Esté presente y concéntrese en su coachee. Cuando esté sentado cara a cara, su objetivo es despejar su mente, dejar a un lado su propia lista de tareas pendientes, estar presente y disponible. Ese es su objetivo.
Minimice las distracciones cerrando la puerta, evitando interrupciones exteriores y apagando los timbres y las alertas de su celular. Tómese un momento para desconectarse y concentrarse.
Dé señales de que está escuchando. Puede hacer esto verbalmente diciendo cosas como “mm, claro, y sí” y también a través del lenguaje corporal al asentir y sonreír ocasionalmente.
Revise lo que oye. Nuestras suposiciones y juicios pueden nublar lo que creemos que escuchamos, por lo que su función es comprender lo que realmente se dice. Decir cosas como “Lo que estoy escuchando es…”, o “Parece que estás diciendo…”, es un excelente comienzo para obtener claridad.
Convierta las afirmaciones en preguntas poderosas y abiertas. Cuando sienta que está a punto de dar consejos, indicaciones u ofrecer críticas, haga una pausa. Luego comience su oración con una pregunta: ¿Qué… ?” o ¿Cómo…?” e improvise su camino a través de la pregunta. Una vez más, no está recopilando información para poder ofrecer una solución, está escuchando para poder encontrar una pregunta abierta que ayude a su coachee a encontrar la mejor solución.
Para poder guiar a sus coachees en sus propios aprendizajes transformacionales, es necesario que como líderes y coaches podamos formular buenas preguntas y así explorar las cuestiones que importan al coachee y ayudarles a resolverlas. Las preguntas entonces pueden ser muy poderosas al ser precisas. O’Connor y Lages (2005, p. 116-120) explican que las preguntas poderosas en coaching comparten cinco características básicas:


Suelen comenzar con la palabra qué: “¿Qué es lo que quieres?”, “¿Qué es lo que te importa?”, “¿Qué es lo que te impide alcanzar ese objetivo?” son buenos ejemplos de preguntas poderosas. La primera explora los objetivos del coachee, la segunda sus valores y la tercera las creencias limitadoras y demás obstáculos que hay que superar. Las preguntas que comienzan con porqué suelen ser menos poderosas. Por lo general inciden sobre los valores, pero en ese caso resulta más útil preguntar: “¿Qué es lo que te importa de esto?” Mientras que “¿Qué es importante para ti?” no es suficientemente preciso porque el coachee podría responder con una descripción de las expectativas de otros o con razonamientos lógicos sobre por qué siguió determinada línea de acción. De forma parecida, podría interpretarse que “¿Por qué hiciste eso?” lleva implícita cierta carga de culpa. El coachee podría pensar que se le pide una justificación a sus actos. Podría también responder con razonamientos lógicos para su acción o con una descripción de los acontecimientos que le condujeron a tomarla, en lugar de con los valores que la motivaron o con lo que trataba de conseguir actuando de ese modo. Hay una pregunta “qué” que el coachee puede formularle a Ud.: “¿Qué debería hacer?” “Debería” es una palabra de presión, puesto que implica la existencia de alguna norma que el coachee cree que tiene que cumplir y que Ud. puede decirle cuál es. En realidad, le está diciendo: “Dime qué tengo que hacer. Dame una receta para seguir”. Debe resistirse a toda costa la tentación de hacerlo, aunque tenga claro lo que el coachee tendría que hacer. La mejor respuesta a esta pregunta es otra pregunta: “¿Qué es lo que quieres?” Una vez que el coachee haya expuesto sus creencias, sus valores y sus objetivos, ya sabrá por sí mismo lo que tiene que hacer.
Conducen a la acción: Las preguntas poderosas están orientadas a las soluciones. La comprensión intelectual no basta para resolver un problema o lograr un objetivo. Es necesario además hacer algo al respecto.
Están más orientadas a los objetivos que a los problemas. El coaching se centra en el presente y en el futuro, más que en el pasado. En lugar de atascarse en el problema, las buenas preguntas de coaching mueven al coachee hacia un futuro diferente y mejor.
Llevan al coachee hacia el futuro más que a buscar explicaciones en el pasado. Las preguntas poderosas señalan el camino hacia delante. Para solucionar una situación no es indispensable comprender cómo se originó.
Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al coachee. La estructura básica de una buena pregunta de coaching es: Qué… tú… verbo… futuro positivo.
“Qué” hace que la pregunta sea específica y orientada al objetivo.
“Tú” la aplica al coachee y le responsabiliza.
El verbo significa acción.
El futuro positivo conduce al coachee hacia el futuro que desea.
No se trata de una fórmula que deba aplicarse inexorablemente, sino tan sólo de una estructura básica sobre la que el coach puede ser creativo e improvisar. Veamos algunos ejemplos de preguntas poderosas:

“¿Qué es lo que quieres?” Pregunta básica para descubrir objetivos.
“¿Qué otras opciones tienes?” Esta pregunta presupone que el coachee tiene opciones entre las que elegir.
¿Qué supondrá para ti ese objetivo?” Esta pregunta averigua los valores que generan el objetivo.
“¿Qué es lo importante para ti en esto?” Esta pregunta descubre valores.
“¿Qué es lo que no estás dispuesto a cambiar?” Ésta es una pregunta provocadora, que asume que el cambio es posible y que depende del coachee.
“¿Qué tratabas de conseguir al hacer eso?” Ésta es una pregunta adecuada si el coachee hizo algo que no salió como esperaba. Se centra en los resultados e indaga sobre la intención del “¿Qué harás de forma diferente la próxima vez?” Es la continuación lógica de la pregunta anterior.
Las preguntas del tipo “qué” son tremendamente poderosas. Las preguntas acerca del “cómo” tienen también un lugar, pero secundario. Se trata de preguntas que exploran los medios que el coachee utilizará. Básicamente están relacionadas con el plan de acción, pero sin tener antes definidos los objetivos y los valores no es posible formular un plan de acción. Las preguntas que comienzan con “cuándo” son también útiles, pero antes de decidir “cuándo” se necesita saber “qué” y “cómo”. Así pues, la secuencia general de las preguntas en coaching es la siguiente: Qué (objetivos y valores) + Cómo (medios para el logro) + Cuándo (tiempo).

Las conversaciones de coaching en el lugar de trabajo tienen que ver con la autoconciencia, el crecimiento y la adopción de medidas para lograr objetivos personales y al mismo tiempo, organizacionales. Además, el coaching no sería coaching sin responsabilidad. Esta responsabilidad implica tres elementos; ¿Qué acción está aceptando su coachee? ¿cuándo lo hará? y ¿cómo sabrá que lo logró? Entre llegar a un acuerdo, actuar según un cronograma definido y comunicar los resultados de esas acciones, se encuentran todo tipo de oportunidades de aprendizaje. Ahora aquí es donde su coachee toma el qué y lo convierte en el cómo.



Obviamente, algunas acciones y acuerdos son simples o transaccionales, como programar una reunión con padres de familia, pero otros pueden involucrar detalles más complejos como lograr una mejora de los resultados académicos de los alumnos. Con acuerdos tan importantes o de mayor largo plazo, el coach querrá guiar a su coachee para establecer hitos de responsabilidad y alentarlos a definir cómo y cuándo comunicarán su progreso. Un punto para recordar aquí es: el fracaso forma parte del proceso – plazos incumplidos, acciones fallidas o aún un olvido es parte del aprendizaje. Es otra oportunidad de crecimiento para los miembros de una organización que aprende.

He aquí algunos beneficios para aquellos que deciden sumarse a las sesiones de coaching de acuerdo con el rol que cada miembro ejerce:

En esencia el coaching se trata de generar crecimiento, resultados y oportunidades. En el mejor de los casos, el coaching también crea un entorno en el que los cambios de comportamiento positivos conducen a la mejora individual y a nivel de la cultura institucional.